La fal·làcia de l’èxit

A l’Índia colonial, davant la proliferació de cobres verinoses que amenaçaven la població, les autoritats britàniques van implantar una solució aparentment infal·lible: van oferir una recompensa econòmica per cada serp morta. Però la mesura va tenir l’efecte contrari: els habitants van començar a criar cobres per obtenir els beneficis. Quan el govern va detectar l’engany i va cancel·lar el programa, els criadors van alliberar els rèptils, que ja no tenien valor, i la plaga es va multiplicar. Aquesta paradoxa il·lustra com les polítiques basades en incentius mal dissenyats poden agreujar el problema que pretenien solucionar.

Aquesta contradicció s’emmarca dins del que posteriorment es va formular com la Llei de Campbell, un principi enunciat pel psicòleg i investigador social Donald T. Campbell. Segons aquesta màxima, com més s’utilitzi un indicador social quantitatiu per prendre decisions, més pressió rebrà per ser manipulat i més tendirà a distorsionar els processos que pretén avaluar. En altres paraules, quan un indicador es converteix en l’objectiu, deixa de ser un bon indicador. La llei adverteix del perill de centrar esforços exclusivament en mesures visibles, ja que els agents del sistema acaben aprenent a “jugar” amb les dades en lloc de millorar els resultats reals, generant distorsions sovint més perjudicials que beneficioses.

Un exemple paradigmàtic el trobem en l’àmbit educatiu. Si el pressupost d’un centre educatiu, o fins i tot la continuïtat del professorat, depèn exclusivament dels resultats obtinguts en un test estàndard, el centre es veu abocat a una distorsió de la seva funció principal. En lloc de fomentar el pensament crític, la cultura general o l’educació en valors, es converteix en una fàbrica d’entrenament per superar la prova. Els docents, pressionats, ensenyen als alumnes tècniques d’examen i continguts merament instrumentals per obtenir una puntuació alta. La conseqüència és perversa: l’indicador –la nota mitjana– s’eleva artificialment, donant una falsa sensació d’èxit, mentre que el coneixement real, la comprensió profunda i la motivació per aprendre poden disminuir dràsticament.

Un altre cas clar es dona en l’àmbit sanitari. Si s’estableix un sistema de sancions per als hospitals que tenen pacients esperant més de sis hores a urgències, els gestors i administradors del centre es veuen incentivats a trobar fórmules per maquillar les estadístiques. Una pràctica habitual consisteix a traslladar els pacients a “sales d’observació”, a passadissos o a qualsevol altre espai que no comptabilitzi com a “urgències” abans que es compleixi el límit reglamentari. Oficialment, la llista d’espera ha disminuït i l’indicador reflecteix una millora fictícia, però el pacient continua esperant exactament el mateix temps, sovint en condicions pitjors. L’objectiu real –reduir la demora assistencial– no només no s’aconsegueix, sinó que la perversió de l’incentiu amaga la veritable situació i dificulta qualsevol intent de millora genuïna.

En l’àmbit de la seguretat ciutadana també es reprodueix aquesta lògica perversa. Si la retribució d’un comissari o la valoració del seu cos policial depèn exclusivament de la reducció de la taxa de robatoris, es generen incentius per alterar els registres en lloc de combatre el delicte. Davant aquesta pressió, les forces de seguretat poden recórrer a pràctiques com ara classificar robatoris amb violència com a “furts menors” –que sovint tenen un tractament estadístic diferent– o, en casos extrems, desincentivar o no acceptar determinades denúncies perquè no figurin en els recomptes oficials. El resultat és que les estadístiques mostren una millora en aparença, però la inseguretat real no disminueix i la ciutadania perd confiança en un sistema que prioritza la imatge sobre l’eficàcia real.

En tots aquests casos, el denominador comú és la substitució de l’objectiu final –educar, curar, protegir– per l’indicador que pretén mesurar-lo. Quan un sistema premia o castiga exclusivament a partir d’un sistema de mesura, els agents aprenen a optimitzar la mètrica, no l’objectiu. La lliçó de l’efecte Cobra ens recorda que el disseny d’incentius és un exercici de responsabilitat profunda: si no es preveu la resposta estratègica dels actors, la solució esdevé, paradoxalment, el veritable verí.

Tanmateix, la solució no és renunciar a les dades, sinó canviar la mirada sobre elles. Ho saben bé els ornitòlegs que cada any es reuneixen en espais naturals per realitzar censos d’aus. Davant l’escepticisme de com es poden comptar criatures que no s’estan mai quietes, la resposta és clau: el que és realment rellevant no és el nombre exacte d’ocells en un moment donat, sinó la variació anual.

Aquesta visió ens ensenya que la dada hauria de ser una brúixola, no un examen final. Si fem servir els indicadors per entendre tendències a llarg termini en lloc de forçar resultats immediats, la mètrica recupera la seva funció original. En definitiva, es tracta de recordar que els números ens han d’ajudar a comprendre la realitat per millorar-la, i no pas a segrestar-la per fabricar un èxit de ficció.